Публикации / Статьи / О великом менеджере известно только одно: что он есть.

Владимир ТАРАСОВ: "О великом менеджере известно только одно: что он есть"

Владимир Тарасов —директор Таллиннской школы менеджеров, которую он основал в 1984 году. К концу 80-х годов создал 13 центров обучения руководителей по всей территории СССР. В апреле-мае этого года провел в Екатеринбурге семинар "Техника перехвата и удержания управления". Семинары были организованы компанией "Лине", которая представляет школу Владимира Тарасова в Уральском регионе. В управленческих поединках приняли участие около 30 человек — руководителей предприятий, среди них Игорь Мишин, генеральный директор телекомпании "4 Канал", Светлана Язева, вице-президент, корпорации "Ява", Людмила Валецкая. Генеральный директор АФ "Гарант-аудит", Вадим Плотников, генеральный директор Уральской электротехнической компании, Константин Селянин, генеральный директор "УТК-Брок-Инвест", Михаил Кузьмин, президент корпорации "Уралобувь" (г. Челябинск) и другие. В феврале 1999 года в Екатеринбурге планируется провести первый Чемпионат по управленческой борьбе, осенью пройти отборочные туры.

В. Тарасов: "Во время управленческих поединков задача каждого из участников — определить, какие роли играет он и какие партнёры. Вообще говоря, власть — это возможность распределять роли. Если у меня есть власть — я могу сделать вас, допустим, кухаркой. Если моей власти недостаточно, вы не будете кухаркой. У кого власть — тот определяет, какую роль играет он, какую —партнер. Он может поставить партнера выше себя по должности, рядом, ниже, но в рамках определенного сценария, где много действующих лиц. Это предусмотрено регламентом управленческих поединков".

Поединок длится десять минут, за это время два игрока продемонстрировать своё управленческое мастерство, решив предложенную задачу.

— В своих лекциях, книгах Вы чисто используете военную терминологию. Почему?

— Управление без борьбы не бывает. Я вам поручаю, а вы возражаете. Алгоритмы борьбы управленческой и войны одни и те же. Только война предусматривает необратимые последствия. Война одних делает агрессивными, а других, наоборот, пацифистами. От чего случается война? От того, что стороны неодинаково предсказывают ее исход, т.е. когда результат ясен обеим сторонам, то кончается дело миром. Один уступает другому. Но люди не умеют предсказывать результаты и поэтому ввязываются в войну или в борьбу там, где в принципе не надо было бы ввязываться. Кто лучше умеет видеть результаты, тот лучше умеет воевать. Поэтому люди, обученные бороться, мало борются, а люди необученные — много борются, бестолково, кроваво. Посмотрите на умелых бизнесменов в западных странах — там есть определенная жесткость в отношениях, но в принципе такого безобразия, такого беспредела, который у нас, среди неумелых наблюдается, нет. Те люди, которые не умеют бороться, борются чаще и более жестоко.

"Любая победа должна быть легкой, иначе она уже и не победа. Для этого искусный в военном деле сначала пашет, а лишь затем сражается. Обеспечивает прочный тыл и достаточные запасы. Уклоняясь от сражения, пока сил недостаточно. Лучший способ выиграть войну — вообще не вести ее. Лучший способ разбить армию врага — это сохранить ее в целости. Лучший способ уничтожить врага — это сделать его другом."

В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".— Владимир Константинович, Вы говорите о том, что смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов. Как далеко должен видеть руководитель, чтобы не потерять цель и помнить о смысле?

— Все зависит от человека. Как-то директора по перспективному развитию одной из японских фирм, которому было около 70-ти лет, молодой журналист спросил несколько язвительно: на сколько лет вперед вы планируете развитие вашей фирмы? Директор ответил спокойно: на триста лет. Журналисту стало неловко, потому что с точки зрения трехсот лет, что он молодой журналист, что 70-летний директор, все равно. Дело в том, что мы долгое время жили в обществе, где все всё должны были понять. Любую идею, любой план должны были понять вышестоящие органы, трудовой коллектив и т.д. Из-за этой несамостоятельности руководители не особенно задумывались о перспективах.

"Каждый из нас управляет миром, хотя, может быть, делает это плохо. Камень на дороге управляет повозкой. Ребенок еще и говорить не умеет, а уже управляет родителями. Собака управляет хозяином, а кошка — собакой. Все управляют всеми. Не стыдно управлять миром, стыдно делать это плохо ".

В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".

Ситуация №1. Начинающий предприниматель попросил своего знакомого брокера помочь ему с поисками бухгалтера. Тот, не долго думая, предложил ему догрузить своего собственного: "Она у меня недогружена, слишком быстро и точно работает, а ни на что другое не пригодна — кроме цифр ничего не понимает!", — пошутил брокер. Так бухгалтер начала работать помимо брокерской конторы, где у нее шла основная зарплата, еще и на полставки у начинающего предпринимателя. Он был благодарен брокеру. Дела у новичка пошли очень успешно, чего нельзя сказать о брокере. И через полгода брокер стал на него ревниво оглядываться. Кроме того, стал все хуже и хуже относиться к своему бухгалтеру, которого сам же и попросил помочь новичку. Бухгалтер, чувствуя все больший не уют, обратилась к предпринимателю с просьбой взять ее "на полную ставку" с тем, чтобы она могла уволиться от брокера, избавиться от его придирок и подозрений. Предпринимателю не хочется платить "черной неблагодарностью" брокеру, но и не хочется бросать в беде прекрасного бухгалтера, чья жизнь становится все более невыносимой, поскольку брокер подозревает ее в передаче предпринимателю "ценной коммерческой информации", чего на самом деле нет. Бухгалтер ждет ответа.

Основные роли: предприниматель, брокер, бухгалтер.

— Путь, на который вступает руководитель, имеет определенные вехи. Какие?

— Вообще их восемь, но коротко можно сказать о трех: первая ступень — когда тебя слушаются, вторая — когда фирма работает во время твоего отсутствия и третья — фирма работает и развивается, а руководитель смотрит как бы "со стороны" и выявляет отклонения, возникающие в работе. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды — есть самое высшее искусство.

"Идеальный руководитель — бездействующий. Зачем отдавать приказы, если люди сами должны догадываться, что им делать. Зачем спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которые могли бы помешать выполнению ? Он непредсказуем. Трудно сказать, что произойдет, если нарушить его слово. Ясно одно — произойдет что-нибудь совершенно ужасное. И мысль о неповиновении обрывается на середине, потому что стынет кровь от ужаса.
Он — как мрак. Ничего в его планах разглядеть невозможно.
Он — как гром. Никогда не угадать, куда ударит и кого поразит.
Он — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться встать ближе.
Он бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом по сравнению с гребущим веслами ".

В. Тарасов."Технология жизни: книга для героев".

— Вы говорите о том, что внутренняя готовность уволить 100% персонала — непременное условие начала бизнеса. Но увольнение — это жесткая мера, и часто руководитель сталкивается с нравственными проблемами при увольнении кого-либо.

— Здесь нравственно нормально все. Увольняют человека всегда за какие-то его человеческие качества. Увольнение — это нормально. Сейчас ценятся не те работники, которые умеют работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо — или никак. Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живет, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение. Он сам не развивается, не реализовывается на этом месте. Пусть попробует на другом.

Ситуация N 2. У предпринимателя — эффективный товаровед, одна из важнейших функций которого — продажа товара за наличные. Этот товаровед — намного эффективнее всех других продавцов товара. Вклад этого работника в экономическое благополучие фирмы существенен. Но вот неприятность: до предпринимателя доходит слух, что его эффективный товаровед продает товар выше стоимости, кладя разницу, угадайте, в чей карман? Предприниматель тактично проводит проверку и убеждается, что так оно и есть. Он в раздумье:
то ли увольнять нечестного, хотя и очень полезного товароведа, то ли делать вид, что ничего не происходит, то ли провести с ним беседу. Предприниматель решил посоветоваться со своим бывшим тестем, который два года назад (до развода предпринимателя) рекомендовал ему на работу этого товароведа.

Основные роли: предприниматель, бывший тесть, товаровед.

— С какими основными проблемами сталкиваются руководители сегодня?

— Сейчас очень сложный этап. Многие фирмы, вставшие на ноги, наращивают структуры, увеличивают объемы работ и численность персонала. Одни из них затягивают этот процесс, а другие, напротив, не имея бюрократического опыта, усложняют регламент и теряют эффективность.

— Владимир Константинович, не могли бы Вы рассказать о процедуре делегирования полномочий подчиненным?

— Как правило, руководители в процессе делегирования полномочий допускают две ошибки: когда делегируешь права, надо сначала обучить человека, посмотреть, как это у него получается. Я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: "Делай, как я". Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше. После этого — как он сам делал это вчера. И, наконец, наступает стадия "ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам".

Прикажи себе сам — это и есть делегирование. Здесь часто допускают вторую ошибку. Важно понимать, что делегирование — это перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — это снять с себя часть проблем. Прикажи себе сам, но прикажи так, как я бы это сделал.

Ситуация N 3. У домовладельца "пропадал" большой и с очень высоким потолком — метров 6 — подвал, нуждавшийся в основательном ремонте. К счастью, нашелся арендатор, и был составлен арендный договор по $10 за квадратный метр сроком на 20 лет, но с условием, что при любом — по истечении срока или досрочном окончании срока — варианте прекращения аренды все выгоды от благоустройства подвала остаются домовладельцу. Кроме того, любая перестройка подвала должна с ним согласовываться. Арендатор с энтузиазмом принялся за дело, отремонтировав подвал и разместив в нем свое оборудование и компьютеры. Дело стало расширяться, и арендатор почувствовал нехватку площадей. Жена подсказала ему прекрасную мысль: не искать новое помещение с риском потерять часть клиентов, а за лето перестроить подвал, сделав его двухэтажным, поскольку высота потолка позволяет. Арендатор получил согласие у домовладельца и перестроил подвал. Дела у арендатора шли все лучше и лучше, и когда он пересел уж на совсем хороший автомобиль, домовладелец не выдержал и пришел к нему с требованием удвоить арендные платежи, поскольку после перестройки подвала количество квадратных метров удвоилось.

Примечание: тепло, вода и электричество технически могут быть отключены от подвала, если домовладелец отдаст такое распоряжение.

Основные роли: домовладелец, арендатор, жена арендатора.

— Что значит — поместить сотрудника в "местность смерти"?

— Это создание для человека такой ситуации, когда он может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее. Помещение в "местность смерти" — это нагружение ответственностью. Например, Ваш заместитель не хочет ехать извиняться к клиенту. И вот он придумывает какие-то дела, причины, по которым не может поехать. Тогда Вы говорите: все, на завтра я отменяю все Ваши дела, кроме одного — поехать и извиниться. И человек либо сделает это, либо проиграет. Когда человек работает не очень хорошо, его приходится помещать в "местность смерти", а вообще каждый человек должен сам себя постоянно ставить в такие ситуации. Я впервые поместил себя в местность смерти в 17 лет, когда обнаружил, что не являюсь лидером в некоторых делах. Тогда я сказал себе: я не буду принимать участие в тех делах, где я не лидер. Или я — лидер, или я делаю что-либо один. Конечно, вовсе не обязательно быть лидером во всем, но тогда я сознательно воспитывал в себе определенные качества. Очень< важно уметь отдавать власть, так же, как и уметь ее брать. В некотором смысле, поставить точку.

Часто люди не умеют это делать. Вы, наверное, видели: собрание закончилось, но ведущий об этом не сказал. И вот уже кто-то говорит в углу, кто-то поглядывает на часы, кругом шорох, но никто не встает и не выходит, потому что не сказано одной фразы: "Собрание окончено". Или в магазине: покупатель смотрит на какую-то вещь, крутит ее в руках, и уже спросил, сколько стоит, но купить не решается. Человек не умеет приказать себе, поставить точку, тогда необходимо, чтобы это сделал кто-то другой. К примеру, продавец сказал что-нибудь типа: "Касса налево" или "Платить будете наличными?"

"Управляй многими, как управляешь немногими. Голодными управлять легче, чем сытыми. Голодные хотят хлеба. А что хотят сытые, сразу не скажешь. Бедными управлять легче, чем богатыми. Бедным нужны деньги. А что нужно богатым, сразу не скажешь. Одинаковыми людьми управлять легче, чем разными. Людьми, имеющими общего врага, управлять легче, чем имеющими разных врагов."

В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".

Часто человек сам себе говорит неправду. У многих поступков есть сложные мотивы, положительные и отрицательные. Когда человек говорит неправду — это значит, он положительные мотивы, которые реально существуют, себе говорит, а негативные не говорит, и это накапливается и в результате становится чертой характера. Как кто-то заметил: из поступков складываются привычки, из привычек — характер, из характера — судьба.

"Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет. Не указывай короткую дорогу старушке, если эту дорогу пересекает канава. Не направляй робкого на переговоры к наглому. Не сковывай подробными инструкциями сообразительного. Действия искусного приносят выгоду, неискусного — опасность. Лучший путь для птицы и для рыбы — разный. Нет размера обуви, подходящего для всех людей сразу. У каждого свой путь."

В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".

Лариса Канцева. Журнал "Деловой квартал" №19 28 мая 1998г.

© 2000 - 2016 www.tarassov.ee

post