Публикации / Статьи / "5 подводных камней в построении бизнес-стратагемы"

5 ПОДВОДНЫХ КАМНЕЙ
В ПОСТРОЕНИИ БИЗНЕС-СТРАТАГЕМЫ

ОЗНАКОМИТЬСЯ С АРСЕНАЛОМ СТРАТАГЕМ И ПРИЁМОВ ЕЩЁ НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО МОЖНО РАЗВЕРНУТЬСЯ И ПОЙТИ ИХ ПРИМЕНЯТЬ. ОСОБЕННО, ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК НЕ ИМЕЛ ДЕЛО С ОРУЖИЕМ И НЕ ЗНАЕТ НАВЕРНЯКА, В КАКИХ СЛУЧАЯХ ОНО БУДЕТ МАЛОЭФФЕКТИВНЫМ, А В КАКИХ ДАЖЕ ОБЕРНЁТ СВОЮ СИЛУ ПРОТИВ НЕГО. ПРАВИЛЬНО ПОСТРОЕННАЯ БИЗНЕС-СТРАТАГЕМА РЕЖЕ ДАСТ ОСЕЧКУ И СОСЛУЖИТ ДОБРУЮ СЛУЖБУ ЕЁ МАСТЕРУ.

Бизнес-стратагема VS - прием управленческой борьбы.

Первый блок трудностей, связанных с построением и реализацией бизнес-стратагем, выходит из различия стратагемы и приема управленческой борьбы. Так, целью использования приема стратегической управленческой борьбы является желание удержать или, наоборот, получить какую-то роль, избежать навязывания или, наоборот, навязать ее оппоненту и т.д. Прием фактически является комбинацией действий, за которой стоит динамический стереотип (т.е. устойчивая система нервных связей), потому что прием тогда эффективен, когда он доведен до автоматизма. Стратагема же, будучи весьма сложным приемом, растянутым во времени, не может быть доведена до автоматизма. Иные стратагемы занимают несколько сотен лет. Однако это же дает возможность ее корректировать, заменять другой или проводить иначе. Ведь, по мере осуществления стратагема может столкнуться с тем, что противник применяет контрстратагему, вынуждая переходить к реализации другой. И успех в таком случае достигается в основном путем адаптации стратагемного сценирования к реальности.

Кроме того, стратагема применима в уникальной ситуации, единожды, поэтому, даже не занимая много времени и имея всего одного исполнителя, она не в состоянии повторно использоваться много раз. Просто подобная ситуация может больше не возникнуть. В данном смысле стратагема проигрывает в сравнении с приемом, потому что у приема есть достаточно гарантированный результат. Если поймал противника, что называется, на захват, то дальше - дело, как говорится, техники. Стратагемы, как процесс творческий, гарантированного успеха не приносят.


"Человек-трамвай"

Естественно, стратагема имеет и свои преимущества: если за приемом стоит динамический стереотип, т.е. устойчивая система нервных связей, то эта устойчивая система может быть только у одного человека, он не сможет ее передать кому-то другому. Свой автоматизм никоим образом другому не передашь. Идею приема - можно, а вот автоматизм - нет. Стратагема же передаваема от одного человека к другому именно потому, что соответствующим динамическим стереотипом не обладает ни разработчик стратагемы, ни ее исполнитель. Отсюда становится возможным разделение труда в области управленческой борьбы: существует мастер стратагем, который придумывает стратагему, и один или несколько ее исполнителей.

Автоматически возникает проблема подбора исполнителя: у мастера может быть на примете замечательный исполнитель, однако он не годится, поскольку реализация данной стратагемы не лежит в области его ближайшего развития. У каждого человека область его ближайшего развития разная. Так, если одно и то же дело два человека никогда в жизни не делали, но для одного оно лежит в области ближайшего развития, он сообразит, как его делать, и с первой попытки удачно его реализует, другой же и с 20-й может потерпеть неудачу, потому что он был слишком далек от этого.

Таким образом, если автор стратагемы имеет ложное представление об области ближайшего развития исполнителя, возникают некоторые ошибки при реализации стратагем. Важная задача мастера стратагем - понять, кто что может. Передача стратагем - это постоянный процесс, в котором мастер предлагает, понимает по реакции, под силу это человеку или нет, корректирует, или же выбирает из того, что данный человек вообще может.

Условно и очень упрощенно можно поделить людей на "автобусов" и "трамваев". "Человек-трамвай" идет по рельсам. Ему можно давать самые разные советы и предлагать самые разные сценарии, но как рельсы проложены, так он и поедет. "Человек-автобус" может объехать препятствие на дороге, миновать разрушенный участок пути. Следовательно, можно сказать, что "человеку-трамваю" даже не стоит предлагать ту или иную стратагему, потому как он будет действовать по привычке. При этом, чем более успешна его деятельность, тем чаще он закостеневает в своей приверженности именно к такому образу действий.

Ярким примером проблемы состыковки автора и исполнителя могут послужить взаимоотношения собственника и топ-менеджера. Собственник, если он и не предлагает свою стратагему, то часто предлагает стратегию. Стратегия - это идея стратагемы, которую необходимо в конкретных условиях превращать в конкретную стратагему. Собственник обычно предлагает стратегию, потому что она часто связана с системой ценностей человека, с его горизонтом планирования. Один собственник может хотеть денежный результат сейчас или в течение года, а другой - хоть и через 10 лет, но чтобы был большой. А исполнителем является топ-менеджер, который может эту стратегию превращать в конкретную стратагему.

Надо сказать, что всегда существует зазор между собственником и топ-менеджером, часто не улавливаемый собственником. Он ставит перед топ-менеджером задачи, выражаемые в неких объективных показателях: доля рынка, прибыль, масштаб бизнеса, и т. д. Собственник часто верит, что топ-менеджер именно на это и ориентируется. Последний в свою очередь подтверждает, что ориентируется именно на это. И вроде бы люди понимают друг друга. Однако это не совсем так. Что же здесь не так? То, что топ-менеджер на самом деле ориентируется не на объективные показатели, а на то, чтобы в картине мира собственника он тем, кто делает именно то, что говорит собственник. А выглядеть в картине мира другого человека работающим на результат, и на самом деле работать на результат - это не совсем одно и то же. Например, собственник ориентирует топ-менеджера на достижение 30% прибыли. Менеджер достиг этой прибыли, а собственник говорит: "Слушай, я тебя там ориентировал на 30% прибыли, а ведь можно было достичь и всех 40%. Тебе повезло - клиентура такая. И вообще знаешь, плохо ты работал". Он может отреагировать и так: "Сделал не на 30%, а на 20%. Но ты все равно молодец. Смотри-ка, какие препятствия преодолел, и такую прибыль получил!". От чего зависит такая диаметрально противоположная реакция? От массы всяких привходящих факторов. Кто их оценивает? Собственник. И поэтому для топ-менеджера очень важно, чтобы предприниматель или собственник в своей картине мира видел его в качестве положительного героя. Кроме него, картину мира для собственника рисуют еще и другие люди. Тогда уже возникает вопрос, как эти люди рисуют и нужны ли они топ-менеджеру. Тут начинается целая большая драматургия вокруг этого расхождения. Иногда предприниматель или собственник для того, чтобы уменьшить разрыв, включает топ-менеджера либо в участие в прибылях, либо в долю бизнеса. После этого снимается расхождение между топ-менеджером и собственником, но возникает внутреннее противоречие самого топ-менеджера. С одной стороны, как совладелец или соучастник прибыли он ориентирован на одно, с другой стороны, мнение собственника о нем самом его очень даже интересует.

Существует единственный способ избавить топ-менеджера от колебания между двумя разными векторами измерения успеха его работы - объективных показателей и мнения собственника о нем - доверять ему и сделать так, чтобы он доверял собственнику. То есть, если менеджер утверждает, что достичь результатов было трудно, значит, так оно и было на самом деле. Доверие зависит от морали партнера, от его системы ценностей. Наша бизнес-действительность, в которой собственники обременены неким негативным прошлым, ставит серьезный вопрос: может ли собственник (который им стал некоторым проблематичным с моральной точки зрения путем) быть образцом морального поведения для топ-менеджера? Вряд в здесь можно говорить о серьезном доверии. В таком случае необходимо использовать очень эффективную систему контроля. Как правило, она строится путем получения информации от неких доверенных лиц ниже уровня топ-менеджера, рисующих собственнику дополнительные картины мира. Это в свою очередь свидетельствует о коллизии неполного делегирования прав и ответственности топ-менеджеру, которое приводит к тому, что собственник должен сам участвовать в бизнесе. К сожалению, сегодня мы часто становимся свидетелями подобных ситуаций.

Неадекватная картина мира

Для того чтобы правильно построить стратагему, необходимо видеть адекватную картину мира. Картина мира - это представление о том, что в определенной ситуации можно или нельзя делать с правовой точки зрения, возможно или невозможно с технической, выгодно или невыгодно с экономической, порядочно или непорядочно с этической, красиво или некрасиво с эстетической, и т.д. У каждого человека своя картина мира, но если она неадекватна в чем-то, любая построенная стратагема, даже самая изощренная, может потерпеть провал. Разработка стратагемы, исходя из неадекватной картины мира, подобна процессу покупки квартиры, когда в какой-то момент выясняется, что в ней кто-то прописан. Человек, не имеющий адекватной картины мира, сталкивается с неожиданностями. Собственно понятия "удача" и "неудача" обозначают столкновение с неожиданностями. Тот факт, что человек не ожидал, что ему так повезет, все так просто устроиться, означает, что его оценка мира была неадекватной.

Для избежания означенной опасности построение стратагемы необходимо организовывать по шагам. Неотъемлемая часть искусства реализации стратагемы - умение по ходу ее развертывания улавливать новые обстоятельства, и понимать, насколько они существенны.

В разрезе разделения труда между мастером стратагемы - собственником и исполнителем - руководителем также хочется отметить важность обсуждения с исполнителем всех, даже (по мнению последнего) самых мелких обстоятельств. Также важным является умение мастера слушать, обладать остро развитым чутьем относительно факторов, которые могут существенно поменять картину мира. Например, окончательно увольняя человека, которого мастер уже предупреждал 20 раз и выслушивал его оправдания, он может услышать нечто такое, что меняет картину мира. Мастер стратагем должен быть подобен матери, смертельно уставшей, заснувшей рядом с ребенком, и пушечный снаряд ее не разбудит, но она проснется, когда повернется ребенок.

Мастер стратагем по ту сторону экрана

Еще один существенный момент касается того, что формальный исполнитель при реализации стратагемы взаимодействует с некими деятелями внутри компании. Важно вовремя разглядеть мастера по ту сторону экрана. Это может быть просто человек, с которым исполнитель советуется, человек, который в силу власти или своей компетенции реально принимает решения. Ваш исполнитель должен вовремя понять, а кто, собственно, играет на той стороне, в команде исполнителей, потому что это определяет совершенно иную ситуацию. Формальный исполнитель свою картину мира доносит тому, кто принимает решения. И в таком случае необходимо не для него строить картину мира, а упаковывать ее так, чтобы он мог легко запомнить и адекватно донести ее лицу, реально принимающему решения. Определить существует ли такой человек по ту сторону экрана, можно, наблюдая за проявлениями внутреннего состояния формального исполнителя. Это внутреннее состояние может быть подготовкой либо к пересказу, либо к реальному исполнению. Ваш исполнитель может почувствовать различие по тому, запоминает ли человек рассказ, или же принимает по ходу дела решения, по вопросам, которые он задает, по выражению лица. Таким образом, ваш исполнитель накапливает опыт реакций формального исполнителя замыслов противоположной стороны во время общения с ним, и может вычислить, стоит кто-то за ним или нет.

Гордыня

Стратагема - это акт творчества. Если она удалась, то она - предмет гордости исполнителя и автора. Гордость же часто рождает амбиции, нескромность, гордыню. И тогда среда обрушивается на такого гордеца. Соответственно, чем больше умение, тем скромнее, незаметнее надо быть. Идеальная стратагема выглядит так, будто все естественно, само собой получилось, и подчиняется формуле: "Когда мудрец собирается выступить, его лицо принимает простодушное выражение". Если стратагему можно разглядеть - она плоховато построена, шита белыми нитками.

Еще одна опасность - задеть амбиции других людей и в результате нажить себе врагов. Необходимо двигаться по пути: чем ты искусней, тем меньше врагов.
Обычно более или менее искусное и выглядит искусным, но подлинно искусное выглядит естественным.

май 2003г. Деловой журнал "&.СТРАТЕГИИ"

© 2000 - 2016 www.tarassov.ee

post