Публикации / Статьи / Формирование команды завершается созданием легенды

Процесс формирования команды строится на постепенном делегировании полномочий.

«Член команды — это подчиненный, лучше всех разбирающийся в своем вопросе», — считает Владимир Тарасов.

Саму команду, ее состав и функции Владимир Тарасов, директор Таллиннской школы менеджеров, уподобляет партийной организации в ее «советском смысле». «У обычных работников были только права и обязанности, и если работник выполняет свои обязанности — он уже считается хорошим, — поясняет Владимир Тарасов. — А член партии, чтобы считаться хорошим, должен был выходить за рамки своих должностных обязанностей, подхватывать там, где валится».

Управленческое искусство, рассказывает Владимир Тарасов, базируется на восьми ступенях, по которым постепенно поднимается руководитель. Вместе с ним поднимается команда, каждый из членов которой остается на той или иной ступени. Принцип управленческого искусства формулируется как движение «от толкового деяния к толковому не деянию»: на каждом этапе руководитель передает часть своих полномочий кому-то из членов команды.

Лестница для команды

«Для начала нужно перестать доказывать сотрудникам, кто здесь руководитель, — говорит директор Таллиннской школы менеджеров. — Если люди начинают самостоятельно играть роль подчиненных, первая ступень достигнута. Вторая ступень — переход на обезличенное управление, управление ролями, а не людьми. Проблема эффективной загрузки решается с помощью написания должностных инструкций».   Руководители нередко сталкиваются с тем, что сотрудники недопонимают важность или смысл данного им поручения. Поэтому на следующем этапе, советует Владимир Тарасов, нужно перейти от организации выполнения приказов к командному уровню управления, то есть стандартизировать процедуры. Далее руководителю следует овладеть иррациональным управлением. «Существует такое понятие: работа по правилам как вид забастовки, когда сотрудники педантично начинают выполнять то, что им предписано, что в конечном итоге приводит к хаосу, — рассказывает Владимир Тарасов. — Рациональное управление — когда руководитель говорит: «Делай то-то и то-то, не сделаешь — будешь наказан». Иррациональное — когда говорит: «Делайте то, что нужно, не сделаете — накажу; а если кто спросит: «А что нужно?» — накажу вдвойне». Поясню на таком примере. Вечер. Глава семейства читает газету, сын играет в компьютерные игры, дочь — в куклы, матери еще нет дома. Вдруг щелчок открываемого замка двери: семейство знает, что это пришла мать, и по звуку щелчка понимает, что она не в духе. Дочь тут же бросает кукол и мчится мыть посуду, сын хватает мусорное ведро, а отец мечется по дому в поисках полезного дела... То есть на самом-то деле каждый прекрасно знает, что ему нужно делать».

На следующих ступенях руководителю предлагается освоить роль учителя: отвечать на вопросы подчиненных, причем отвечать так, чтобы подобные вопросы больше не возникали. Возникать должны только предложения, которые руководитель принимает либо отвергает кивком головы. Наконец, последняя, высшая ступень управленческого искусства — когда руководитель становится легендой: все о нем знают, но никто не видел. «Команда же распределяется по этим ступеням: кто-то лучше всех умеет слушать, кто-то — учить, — заключает Владимир Тарасов. — В то же время руководитель, «оседлавший» высшую ступень, с разными подчиненными общается на уровне разных ступеней».

Черная метка

Однако, прежде чем интегрировать команду, надо ее сформировать. При этом, подчеркивает Владимир Тарасов, важное значение имеет имиджевый результат кандидата на должность, а не только те баллы, которые он. набрал по итогам конкурса. Таким образом можно заранее отследить, как человек поведет себя в коллективе, не будет ли воровать, злоупотреблять положением и т.п. — то есть выяснить его моральные качества. «Однажды мы проводили конкурсный отбор в резерв Министерства торговли, и в промежутках между заданиями были поединки, победителям которых добавлялись дополнительные очки, — рассказывает Владимир Тарасов. — И вот выходит один молодой человек — проиграл. Выходит второй раз, третий — проигрывает снова. Выходит в четвертый раз. Видно, что человек уже просто «закусил удила», и желающих посоревноваться с ним больше не находится: лежачего не бьют. И тут вызывается один из конкурсантов и, конечно, тоже побеждает. И хотя у него наибольшее число очков, возникает чувство, что его пускать в резерв ни в коем случае нельзя. Но чем это аргументировать? Поэтому была изобретена система «черных меток», вручаемых подобным конкурсантам».

По словам Владимира Тарасова, часто сложности возникают, когда все этапы конкурса завершены и остается последний — собеседование с работодателем. «Руководитель начинает всячески уклоняться от решения, особенно ярко это прослеживается, когда он же является и собственником предприятия. С одной стороны, он вроде бы готов менеджера взять, и заказ сделан, но с другой — ему хочется, чтобы подходящего человека найти было нельзя. Как его мотивировать? Способ непростой, но эффективный: снять конкурс и поединки на видео. Руководитель защищен экраном, он всех видит, а его- никто, и принимать решения в такой ситуации безопасно».

Ольга Кувшинова Деловой Петербург № 68 , 29.05.2000

© 2000 - 2016 www.tarassov.ee

post